l
Time (Schedule) Management Plan
n
用來選擇排程方法及工具，設定格式及標準來控制專案時程。
n
先將活動定義出後，依據邏輯順序將活動依先後排序，先預測活動所需資源，才能預測活動所需工期。然後排出Schedule後執行控制Schedule。
l 6.1 Define Activities
n
辨識產生專案交付項目所要執行的特定行動，將Work Package(from 5.3 WBS)分解成更小的Activities。
n
活動是專案最小的作業單元，也是專案團隊進行專案工作之估算、排程、執行、以及監控的基本組件。
n
每一個活動都有相對應的活動屬性，會流向專案時間管理後續流程做Input，並在Output被更新。
l
Tools & Techniques
n
Decomposition(分解): (Same as TT in 5.3 Create WBS)
u
Subdividing
work packages into activities.
n
Rolling
Wave Planning:
u 可以在未來資訊不清楚之情況下，執行對未來的規劃
u
越近期的工作計畫越詳細，越遠期的工作越粗糙。
u
不同詳細程度的工作項目會並存。
u
資源可以進行輪替。
l
Outputs
n
Activity List
u
Including
all schedule activities required in the project.
u
清楚定義活動及其工作內容，並使專案成員了解。
u
Serves
as an extension of the work breakdown structure.
u
The
activity list is a decomposition of the WBS. It takes the work packages and
breaks them down into activities that can be sequenced, estimated, and
assigned.
n
Activity
Attributes
u
角色類似WBS Dictionary，對各個活動做更詳盡的說明，並隨時間演進。
u
包含前後專案關係特性的描述及每個人的工作責任
n
Milestone
List
u
Significant
point or event.
u
包含強制性(Mandatory)或選擇性(Optional)的里程碑
u 強制性里程碑通常定在合約中，選擇性則來自於過往資料。
u Duration = 0
l 6.2 Sequence Activities
n Using logical relationship to identify and document relationship
among the project activities.辨識與記載時程活動之間的邏輯關係。
n 將6.1產生的活動依照邏輯關係加以排序，透過AON方法產生記載活動之間相依關係的網路圖。
n 除了首尾之外，所有活動和里程碑，至少都有一個先行者或後續者，必要時彈性提前(lead)或延後(lag)時間以利於規劃可行的專案時程。
l Tools
& Techniques
n Precedence Diagramming Methods (PDM) 順序圖
u
又名Activity On Node (AON) 節點代表活動
u
用來表示活動依存關係，可用來作要徑(Critical Path)分析。
u 可表示四種依存關係：
Finish-To-Start(FS): After A finish, B can start
Start-To-Start(SS): After A start, B can start
Start-To-Finish(SF): After A start, B can finish
Finish-To-Finish(FF): After A finish, B can finish
n Arrow Diagramming Methods(ADM) 箭線圖
u
又名Activity On Arrow (AOA) 箭頭代表活動
u
只有FS關係，可利用虛線表示Dummy Activity(僅代表前後邏輯關係，不需花費時間執行)。(虛線G代表E結束後,F才能結束)
n Applying Leads and Lags(提前或延後)
u Lead:後續活動可在前續活動未完成前開始進行。
u
Lag:後續活動在前續活動完成後，等待一段時間後才進行。
n Dependency Determination
u
Mandatory(Hard
Logic)強制:先天或實體上的限制
u
Discretionary(Soft
Logic)刻意:專案團隊訂立，通常與以往經驗應用有關。
u
External外部:與專案活動無關，如：政策，3rd Party
n Schedule Network Templates
u
運用標準網路圖可加速專案網路圖的製作
l
Outputs
n Project Schedule Network Diagrams
u 表示專案活動間的邏輯關係。
u Includes full project detail or summary.
l 6.3 Estimate
Activity Resource
n 估算資源(人力、設備和材料)的形態和數量，主要是要知道每一種資源的數量以及何時會到位。
n 由Resource calendar得知資源的使用狀態。
n 考量資源特性，包含：地域性(Geographical
locations)、適用性(Availability)、能力(Capability)…等。
n 與估算成本(7.1)關係密切
n It should aggregate estimates back to work package
level.
l Tools
& Techniques
n Alternative Analysis替代分析：
u Have alternative methods of accomplishment.
n Published Estimating Data：其他機構發行的預估資料
n Bottom-Up Estimating：
u Decompose activities into more detail,then
summerize all resources into a total quantity.加總所有底層所需資源。
u Document dependencies between activities in
the document.
l
Outputs
n
Activities Resource Requirement
u Identify types and quantities of resource
required.
u Including the basis of estimate and assumption.
n Resource Breakdown Structure(RBS)
u A hierarchical structure by resource
catogory or type.
u Useful for organizing and reporting
resource utilization infomation.
l 6.4 Estimate Activity Duration
n 由最熟悉專案活動的人來估計。
n 工期估算也是逐步完善的，隨著專案進行，會越來越準確。.
n 必須考慮資源行事曆所列的每一項資源被佔用情形。
n All assumption for estimating should be documented.
n 增減資源都可能降低效率，因為溝通協調及訓練需求增加。
l
Tools & Techniques
n Analogous Estimating類比估計(Top-Down Estimating)
u 由以往類似活動為基礎來估計。常用在專案資訊不足時，如專案起始。
u 節省成本及時間，但較不準確。最好由有經驗人估算會較為準確。
n Parametric Estimating參數估計
u 利用歷史數據進行估計，以工作量乘上工時定量。
n Three-point Estimating三點估計
u 加入風險因素來提高準確性
u
又名Program
Evaluation and Review Technique(PERT) 計畫評審技術
u Optimistic(樂觀), Pessimistic(悲觀) and Most likely(正常時間)
u Mean = (P + 4M + O)/6
Standard Deviation σ = (O-P)/6
Variance = ((O-P)/6)2
n Reserve Analysis緩衝估計
u 加入一定程度的緩衝，可能是固定時間、固定比率或依據風險不同。
l
Output
n Activity Duration Estimate 活動工期預估
u 量化而成的活動所需工期
u 顯示可能的結果範圍，如：最短及最長工期，準時完工機率。
l
6.5 Develop Schedule
n 分析各流程結果，輸入排程工具後，獲得專案時程。
n 流程時程的發展是反覆進行的，必須爲每一個活動決定其預計開始日期和結束日期，並求出關鍵路徑，必要時必須回頭重新進行資源估算和期間估算，經過核准後，就發展成一個做為日後追蹤進度的時程基準。
n 發展時程有可能會辨識新的風險，或是舊的風險不再造成威脅。
l
Tools & Techniques
n Schedule Network Analysis 時程網路分析
u 包含Critical Path,
Critical Chain, Resource leveling and What-if scenario analysis.
n Critical Path Method 要徑法(The Longest Path)
u
選擇工期最長的為要徑，要徑的Float必須為0或負數。
u 次長的工期為”準”要徑，同時可能會有多條準要徑存在。
u 有多於一條的準要徑時，風險將會增加。
u Float/Slack
Time浮動時間:
n Float = Latest (Finish/Start) – Earliest (Finish/Start)
n 要徑的Float為0或負數。
n Total Float(Activity’s late finish date):在不延遲專案結束的前提下，能延遲一項任務的時間量。
The latest the activity can finish without delaying the project.
n Free Float:在不延遲下一項任務的前提下，能延遲一項任務開始的時間量。
The latest the activity can finish without delaying a subsequent activity.
n Project Float:在不延遲交付客戶要求的前提下，能延遲一項任務的時間量。
n Critical Chain Method 關鍵鏈法(在CPM加入Buffer)
u Follow from CPM and consider the resouce
limited.
u Project Buffer:位於關鍵鏈的尾端，防止完工日變更。
u Feeding Buffer:位於非要徑的尾端。
n Resource Leveling 資源撫平
u 需先做過要徑分析。當資源過度分配時可使用此法。
u Keeps the resources same across the duration of the project.
u 可能導致要徑改變，造成更長的工期。
n What-if Scenario Analysis 情境分析模擬法
u 單一變數變化模擬
u Monte Carlo Analysis(蒙地卡羅分析)：大量模擬，找出所有可能的結果分析。
u GERT(Graphical Evaluation and Review
Technology):具有多重結果並可包含迴圈。
n Applying Leads and Legs
u 調整專案時程提前或延後
n Schedule Compression 時程壓縮
u 在不變更專案範疇的情況下縮短專案時程。壓縮只是將專案時程縮短，以便比估計時間更快完成所有活動。
u Crashing(趕工)：在要徑上實施，以成本上升，換取時程壓縮。如：加班。
如果成本非考量，選擇效益最大者。如果成本為考量，選擇單位成本最小者。
u Fast Tracking(快速跟進)：將有次序的活動同時執行，可能增加專案風險，也可能導致專案團隊任務重做。
n Scheduling Tool 排程工具
l
Output
n Schedule Baseline
u 包含Project schedule及Schedule baseline。
n Project Schedule
u 為每一個專案活動訂出開始及結束時間
u Milestone Charts:
n Similar to bar charts but display only major events。
n 適合用在快速Review專案進度.
n Duration為0。
u Bar/Gantt Charts:
n 標註各活動起始/結束時間
n 將相關活動彙整成單一活動，稱為集合活動(Hammock)
u Network Diagram:
n 常以PDM表示。
n Schedule Data
u 包含Milestone, Project activities,
attribute and constraints.
l
6.6 Control Schedule
n 監控專案進度並管理變更。
n 根據時程管理計畫和6.5所產生的時程基準來管理專案時程，所需考慮事項包括：決定專案時程的現況、影響時程變更的原因、決定時程變更、管理時程變更。
l
Tools & Techniques
n Performance Review 績效審查
u 衡量績效及差異，並決定是否要採取校正措施及校正措施是否適當。
l
Output
n Work Performance Measurement 工作績效量測
u 將結果文件化後，與Stakeholder討論。
- 相關連結：
Joe's PMP筆記：
PMP應考指南
CHAP 4 Integration
CHAP 5 Scope
CHAP 6 Time
CHAP 7 Cost
CHAP 8 Quality
CHAP 9 Human Resource
CHAP 10 Communication
CHAP 11 Risk
CHAP 12 Procurement
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